2020-11-28 17:42 (토)
[이상근 칼럼]위드(WITH)코로나19,아마존과 월마트의 성적표는?
[이상근 칼럼]위드(WITH)코로나19,아마존과 월마트의 성적표는?
  • 이상근 삼영물류 대표이사, 한국물류학회 부회장
  • 승인 2020.07.08 23:33
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언제 코로나19의 공포에서 벗어나 일상으로 돌아갈 수 있을까?
작년 말 만해도 코로나19는 우리완 별 관게없는 중국 우한지역의 지협적인 사건으로 치부했었다. 올초엔 중국, 우리나라, 일본 등으로 번지면서 야생동물을 취식하는 미개한 동양에서나 발생할 수 있는 동아시아의 문제로 치부하면서 인종차별적 사건들까지 발생했다.
7월7일 현재 전세계 185개 국에서 발생되어, 확진자는 1169만명 사망자는 54만명을 넘어섰다. 전세계 국가와 연구소, 제약회사 할 것 없이 백신과 완벽한 치료제 연구에 집중하고 있지만 아직 희소식은 없고, 가까운 시간에 개발될 가능성도 크지는 않다.

 올 전반기까지만 해도 곧 종식될 코로나 이후의 일상생활, 산업, 경제, 교역 등의 변화에 주목하면서포스트 코로나(Post Corona)에 관한 이야기가 화두에 올랐다. 하지만 지금은 내년 연말 이후나 백신과완벽한 치료제가 나올 것 같다는 예상이 나오면서 요즘은 포스트 코로나가 아니라 ‘위드 코로나(With Corona)’에 더 관심이 많아졌다. 우리는 코로나 백신이 나오고 완벽한 치료제가 나오기 전까지는 위드 코로나, 즉 코로나와 함께 살아야 할 처지에 있다.

위드(With)코로나시대에 오프라인 기반 월마트와 온라인 기반 아마존의 성적표는 어땠을까?
코로나 사태로 비대면(Untact) 소비인 온라인 쇼핑이 대세가 되었지만 실적 면에서 승자는  오프라인 기반의 월마트였다.월마트는 코로나 사태에도 순이익이 전년 동기 대비 3.9% 증가한 40억달러,매출은 1,346억달러로 8.6% 증가했다. 반면 아마존은 코로나19로 수혜를 본 것은 맞지만, 그로 인해 쓴 비용도 크게 증가했다.

아마존은 올 1분기(1~3월) 매출이 754.5억달러로 26%나 늘었지만 실속이 없었다. 순이익은 25.4억달러로 전년 동기보다 28.8% 감소했다. 주당 순익(EPS)도 5.01달러로 예상치 6.25달러에 미치지 못했다 아마존, 월마트, 홈디포, 타겟 등 온·오프 경쟁자들 가운데 순이익이 증가한 회사는 월마트가 유일했다.이 결과로 월마트가 아마존 등 타 유통기업에 비해 인건비나 물류비 등의 인상 충격을 더 잘 흡수할 수 있는 비즈니스 모델과 노하우를 갖고 있다고 평가할 수 있다. 아마존은 인건비, 물류비 등이 계속 증가하고 있다.

지난 3월, 아마존은 물류센터 직원 및 배송기사에 대한 임금을 시간당 15달러에서 17달러로 2달러 인상하고 초과근무 수당을 두 배(34달러)로 인상했다. 일시적 임금 인상은 5월부로 종료되며, 6월부터 정상 임금을 지급할 계획인 것으로 알려졌다. 아마존은 2분기에는 코로나19에 대응하기 위한 고용과 근로자 안전에 대한 투자(조직구조변경, 장비구매 등)로 40억달러, 혹은 그 이상의 비용이 발생할 것이라고 밝혔다. 2분기 반영될 40억달러 비용 중 인건비가 상당한 비중을 차지할 것임을 고려하면, 코로나 19가 진정될3분기부터 코로나 관련 비용은 급격히 감소할 것으로 전망되었다.

 하지만, 미국의 코로나19 사태는 진정보다는 재 확산의 기미를 보이고 있어 비용의 급격한 감소는 기대하기 어려워 졌다. 또한 아마존은 6월 29일 발표에서 물류시설 등에서 근무하는 종업원들에 총 5억달러 (약 5400억원)가 넘는 ‘생큐 상여금’을 지급한다고 발표했다. 코로나19 영향으로 보통 때와는 다른 환경에서 일하는 종업원들을 위한 것이다. 아마존은 6월 현재 재직하고 있는 배송직원과 오프라인 홀푸드마켓 종업원들을 대상으로 1인당 150~3000달러를 지급한다고 설명했다. 또한 아마존은 물류시설에서 일하는 종업원의 코로나19 감염사례가 나오자 6월 16일 물류시설에서종업원들끼리 일정한 거리를 유지하기 위해 인공지능(AI)기술을 활용한 근무방식을 도입한다고 발표했다. 임금인상, 상여금 지급에 근무방식의 개선 등은 매출 증가만큼이나 비용 증가를 유발해2분기와 3분기수익에 악영향으로 작용할 소지가 크다. 아마존의 기존의 물류와 배송, 프로모션 등이 정상 작동되지 못하고 있다.

아마존은 코로나19 발생 이후 비생필품에 대한 출하가 중단되고, 제3자 판매자들의 비필수 품목판매량 제한 조치, 일부 지역에서 익일 배송 불가능, 3월부터 Prime Pantry 서비스 중단, AmazonFresh와 Whole Foods의 주문 대기시간 증가, 일부 서비스의 일시적 중단, 쿠폰 발행 등 프로모션 중단 등 기존의 물류와 배송, 프로모션을 정상 작동하지 못했다. 아마존은 코로나 19 확산으로 폭증하는 생필품 구매에 대응하기 위해 미국과 유럽 일부 지역에서.생필품인 유아용품, 의료용품, 가정용품, 식료품, 산업 및 과학관련 용품, 애완동물 용품, 도서를 제외한 비(非) 생필품은 물류창고 입고를 금지했다.

아마존은 생필품도 물류센터에 대한 입고, 재고 보충, 배송업무가 신속히 이뤄질 수 있도록 하기 위해 우선순위를 정해 처리했다. 폭증하는 주문에 대응하는 배송 능력이 부족하여 ‘18년부터 아마존이 공들여 왔던 자사 플랫폼 밖에서발생하는 수요를 잡기 위해 제공해온 배송 시스템인 ‘아마존 쉬핑(Amazon Shipping)’도 6월부터 일시 중단시켰다. 또 아마존은 ’15년 이후 매년 6월에 열렸던 '프라임데이(Prime Day)를 코로나19 재 유행 우려에 오는 10월 초로 연기하기로 결정했다. 코로나19로 인한 온라인 주문 폭주로 배송 지연 및 재고 부족을 겪었던 아마존이 코로나19의 재 확산으로 인한 물류 차질을 우려해 프라임데이를 연기한 것으로 보인다.


이런 조치 외에도 전 직원을 대상으로 한 코로나19 테스트 비용과 직원들을 위한 개인 보호장구 구매,시설 방역 강화, 시간당 임금 인상 등에 따른 비용이 증가해 1분기 이익률과 순이익, 주당 순익 등은 모두 감소했다. 삼성증권은 5월 중순 『Amazon (AMZN US) : 비용 증가 우려 완화 + 이커머스 수요 지속』 제목의보고서에서 아마존은 2분기 적자 전환 가능성이 제기되면서, 주가는 실적발표 이후 7.6% 하락한상태라고 분석했다. 매출 성장이 곧바로 이익증가로 이어질 것이라 생각했던 투자자들의 실망감이반영된 것이다. 하지만 장기적으로 펀드멘털은 개선되고 있다고 평가했다. 한편 월마트는 매출이 FY2020 전체로 5240억달러로 전년대비 2% 성장하는데 그쳤지만 이커머스 매출은 35%나 성장해 회사 전체 매출의 8%까지 늘었다.


시장조사업체 이마케터(eMarketer)가 5월 공개한 자료에 따르면 올해 미국 e커머스 시장은 아마존이38%를 장악해 선두를 차지했고 월마트가 5.8%로 4.5%의 이베이를 체치고 2위로 올라섰다. 이기간 월마트는 코로나19로 오프라인 매장의 방문 고객이 줄었음에도 불구하고 점포매출은 전년동기대비 10% 늘었고, 이커머스 매출은 74%나 늘었다. 고객의 거래당 지출은 16.5% 늘었고, 신규고객도 4배 가까이 늘어났다. 정부가 경기 부양을 위해 살포한 지원금의상담수가 다양한 식료품을 판매하는 월마트로 향한 결과로 볼 수도 있다. 작년 초 90달러 선이던 월마트의 주가도 7월 7일 현재 126.95달러로 40% 가까이 올랐다. 코로나19 사태에도 월마트의 양호한 실적은 자신의 강점인 오프라인을 빠르게 디지털로 변신시킨 다양한 옴니채널 전략을 이용해 효과적으로 대응한 성과로 볼 수 있다.


먼저, 월마트는 ‘매장픽업서비스’인 클릭 앤 콜렉트(Click &Collect) 전략으로 승부했다. 코로나19에도 소비자는 식료품 구입은 줄일 수 없기에 월마트는 이 부문을 집중 공략하고 있다.월마트는 아마존 등 온라인 리테일러의 공습에 오프라인 매장을 정리하는 대신 오프라인 매장을 최대한활용하는 클릭 앤 콜렉트(Click & Collect) 전략으로 승부를 걸었다. 이 서비스는 고객이 온라인에서제품을 주문한 뒤 오프라인 매장을 방문해 구입한 제품을가져가는 BOPIS(Buy Online, Pick-up in-Store) 서비스다. 특히 월마트는 온라인으로 식료품을 주문한 뒤 가까운 매장에서 드라이브 스루(Drive Thru) 방식으로 상품을 픽업하는 방식을 도입했다.

반면 아마존은 주문 폭증으로 3월부터 신선 채소와 식료품 배송서비스인 Prime Pantry      서비스 중단하면서 이 서비스는 고객의 호평을 받았다. 이 서비스는 오프라인 매장에 디지털 서비스를 결합하여 배송비용을 절감하는 동시에 온라인 장점도 누리면서 고객 유인효과도 있었다. 이 전략은 월마트가 보유한 오프라인 매장을 기반으로 온라인을 결합한 옴니채널(omni channel)의 성공을 의미한다.


 둘째, 월마트는 배달서비스를 아마존과 차별화하고 있다. 2시간 배달서비스의 시행했다. ‘2시간 배달’이나 ‘매장픽업’ 서비스는 종전엔 애물단지 취급을 받던 방대한 오프라인 네트워크를 디지털에 결합시키는 전략으로 아마존이 따라 할 수 없는 월마트만의 차별화된 전략이다.
‘전 직원 퇴근 배송제’도 도입했다. 이 서비스는 온라인에서 주문하면 150만여명의 월마트  직원이 퇴근길에 고객에게 직접 상품을 배달하는 서비스다.
’차도까지의 배송(Curbside pickup)’을 시행했다. 월마트 오프라인 쇼핑객의 약 13%가 이    서비스를 이용한다. 우버(Uber), 리프트(Lyft)와 협업한 새로운 온라인 배송 서비스도 내놓았다. 월마트는 고객이 인터넷으로 식료품을 주문하면 우버나 리프트의 운전기사가 집까지 배달해 주는 방식이다. 

 셋째, 월마트는 아마존 프라임보다 싸고 빠른 ‘식료품 배달 서비스’를 확대했다.
연회비 98달러를 내면 주문 후 2시간 내에 식료품 뿐아니라 필수생활용품, 전자제품 등을   제공한다.미국 내 4753개(샘스클럽 599개 제외)의 촘촘한 매장을 확보하고 있는 월마트는  아마존처럼 막대한 물류센터 건설에 투자가 필요 없이 이 서비스를 실행할 수 있다. 지난 4월까지는 미국 내 약 100개 점포에서만 시범적으로 서비스했지만 올 가을까지 전국 200개 메트로 지역 1400여개 매장에서, 연말까지는 1600개 매장으로 늘릴 계획이다.

 넷째, 월마트는 오프라인 매장을 ‘디지털 기지’로 활용하고 있다.
월마트는 식료품 온라인 주문이 폭발적으로 늘어나면서 미국 전역 4700여매장 가운데 2500개 매장을 온라인 판매 지원 매장으로 일시적으로 전환하기로 했다. 또 1000개 매장에서는 2시간 이내에 배달이 가능한 특급배송 서비스를 시작했다. 월마트의 이 같은 변신은 비대면 온라인 식료품 주문의 급증에 대응한 전략이다. 


다섯째, 월마트의 정보통신기술(ICT)의 도입과 활용도 아마존 등 온라인 플랫폼기업만큼 빨랐다. 월마트는 웹사이트의 운영, 결제 방식, 거래 데이터 분석 등 ICT 도입과 적용에 적극적이다. 월마트 페이라는 모바일 결제 시스템도 출시했다. 모바일 결제 방식은 온라인과 오프라인 매장 구매를 연결하는 수단이기도 하다. 월마트가 개발 중인 카메라가 장착된 드론은 사람이 한 달 걸릴 작업을 단 하루에 마칠 수  있다. 획기적인 비용 절감과 상품의 재고 수준도 쉽게 파악하는 고효율 물류 관리가 가능하다 거래 데이터 분석 등 전면적인 IT 개혁을 펼쳤다. 이를 통해 배송지와 가까운 오프라인 매장에서 곧바로 소비자에게 전달하는 시스템을 강화할 수 있었다. 이외에도 월마트는 오프라인 매장 리모델링과 자동화 운영을 통한 비용 절감, 1일 무료 배송 서비스 등 변화하는 시장에 대응하기 위한 여러 혁신 전략을 시도하고 있다.

코로나19가 발생한지 6개월을 넘은 시점의 성적표는 월마트가 아마존에 비해 인건비나 물류비 등의 인상 충격을 더 잘 흡수할 수 있는 비즈니스 모델과 노하우를 갖고 있다고 평가할 수 있다. 코로나19라는 전시상황에서 안정적인 상품 공급망과 촘촘한 오프라인 거점을 갖춘   오프라인에 온라인과 디지털, O2O를 접목한 월마트의 경쟁력이 확인되고 있다.

쿠팡, 마켓커리 등 온라인 기반 리테일러에 계속 밀리기만 하는 우리나라의 오프라인 기반의 대형리테일러 들도 O2O, 온라인, 디지털, 옵니채널로 무장하면 제대로 된 한판 승부를 할 수 있다는 자신감을 줄 수 있는 월마트의 성적표다. 하지만 현재의 월마트와 아마존의 성적표로 앞으로 전개될 위드 코로나, 포스트코로나,4차산업혁명의뉴노멀 시대의 성적을 예측하긴 쉽지 않다. 4차산업혁명과 코로나19는 세상을 ‘생산자 중심’, ‘유통업 중심’에서 ‘소비자 중심’을 넘는‘극(極)소비자중심’의 사회로 변화시키고 있다.

1인(人)10색(色)의 소비자는 매시간 수시로 변한다. 기업은 소비자 개인의 스몰데이터를 기반으로 수시로 변하는 소비자를 빅데이터를 통해 재해석해서 ‘그 시간’, ‘그 장소’, ‘그 환경’, ‘그 소비자’에 꼭 맞는 데이터 분석을 기반으로 한 상품과 비스를 제시하고 제공하는 기업이 진정한 승자의 자리에 오를 수 있다.