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[人터뷰] 비대면 시대에 성과를 내려면 .‘공감·공유’로 '몰입도 있는 사람’을 키워내야
[人터뷰] 비대면 시대에 성과를 내려면 .‘공감·공유’로 '몰입도 있는 사람’을 키워내야
  • 신보경 기자
  • 승인 2021.01.07 10:28
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가톨릭대학교 경영학부 김기찬 교수 
▲사진 : 무역경제신문

요즘 코로나 팬더믹 상황이 장기화하면서 기업마다 직원 관리가 비상이다.

매일매일 사무실에서 대면하며 일을 처리하던 방식에서 이제는 재택근무 방식의 비대면 근무가 일반화되는 상황이다. 직원들이 자발적으로 업무에 임하여야 한다.

물리적인 직원 관리가 불가능하기 때문이다. 평소에 ‘인간중심경영’을 주장하며 조직의 자율성과 창의성을 주장해온 김기찬 가톨릭대학교 경영학부 교수를 만나 비대면하에서 기업이 어떻게 성과를 낼 수 있는지 인터뷰하였다.

 

‘심신일체(心身一體)’가 이루어지는 몰입도가 높아질 때,

조직의 역량은 최대치에 달한다

‘능동적이다(能動的)’의 의미는 ‘다른 것에 이끌리지 아니하고 스스로 일으키거나 움직이는 것’을 뜻한다. 인간의 능동성은 타인의 말 또는 행동에 휩쓸리기 보다는 상황과 일에 ‘나’가 지닌 자의식 또는 생각을 적극 대입하는 과정을 거쳐 결과를 이루어낼 때 배가 된다.

그 결과가 성취를 이루어낸 ‘나 자신’에 대한 만족감으로 이어질 때, 즉, ‘자아실현(自我實現)’의 기회로도 작용되었을 때, 향후 일과 조직에 대한 집중도도 더 높아질 수 있다.

김기찬 교수는 이 능동성은 곧 ‘몸과 마음이 함께하는 ’몰입(Engagement)‘으로 이어질수록 직원과 조직의 역량이 더 최대치에 달할 수 있음에 주목했다.

“직원들의 자발적 참여도는 곧 소속된 회사의 능동성을 강화해줍니다. 능동성이 강화되면서 이른 바 ‘몸과 마음이 함께하는’, ‘심신일체(心身一體)’를 띤 몰입도(Engagement)가 높아지게 되지요. 높은 몰입도는 회사 자체의 경쟁력 강화에도 영향을 미칩니다. ‘몰입(engagement)’ 상태의 직원이 회사 내부에서 10% 포인트 이상만 늘어도, 경쟁력은 크게 높아집니다.”

‘몰입’은 업무에 대한 집중도와 학습 능력을 높여주고, 이를 통한 기업의 목표에 근접한 성과달성까지 다다를 수 있는 중요 요소다.

“기업이 원하는 인재상의 궁극적인 특징은 바로 ‘전문성’입니다. 연차가 쌓일수록 그 분야에 대한 전문가가 되고, 나아가 고수(高手)가 될 수 있도록 해야죠.

물론, 이러한 전문성을 육성하는 데에는 현재 회사 조직 내에서 ‘몰입도’를 얼마만큼 이끌어 부여할 수 있는 지를 짚어야합니다. ”

 

공감 (共感)과 공유(共有)’로 다져진 ‘하이터치(High-Touch)’...

직원들에게 ‘왜?’의 물음에 함께 묻고, 함께 답하라

지난 2018년 여론조사업체 갤럽이 세계 142개국 23만명을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 앞서 언급한 ‘몰입’ 상태에 놓인 직원은 평균적으로 13%인 것으로 나타났다.

조사 대상국가 중에서도 한국은 평균보다도 2% 더 낮은 11%로 확인되었다. 회사에 출퇴근하는 직원 10명 중 1명꼴로, 대부분은 기계적 생산에 치중된 인력으로 전락하고 있다는 의미이기도 했다.

“당시 조사에서 한국은 세계 평균보다도 낮은 11% 직원만이 몰입 상태라고 나타났습니다. 조사국 중에서 가장 높은 비율로 나타난 곳은 미국이었죠. 미국은 기업 내에 몰입 직원의 비율이 30%에 달했습니다.”

앞서 언급했듯이 ‘몰입’은 기업을 움직이는 주요 엔진 중에서도 가장 능동적인 성격을 지녔다. 무엇보다도 구성원 간의 소속감과 더불어 목표설정까지 지어준다. 몰입직원의 비율이 적다는 것은 한편으로는 기업의 목표의식이 부재(不在)하다는 의미로도 해석된다.

그간 국내 기업들이 ‘몰입’의 양적 확충에만 치중했다는 문제도 제기된다. 오직 ‘업무량’에 비례한 직원 개인의 인원수에만 급급하면서, 실질적인 역량을 끌어내는 데에 실패했다는 것이다.

여기에는 ‘명령’과 ‘지시’에 따른 생산활동 구조에 너무 익숙해졌다는 점도 거든다. ‘일하는 데 최대한 불필요한 말 한마디도 삼가라’는 특유의 건조한 사내 분위기 속에 제대로 된 의사소통이 이뤄지지 않음은 곧 소모적인 업무에만 매달리는 결과만 낳을 뿐이다.

“회사에 몸만 오는 사람 67%, 몸과 마음이 함께 오는 사람 11%, 일 안하는 사람23% 비율로 나타납니다. 이중에서도 회사는 23%를 컨트롤하기 위해 직원관리에만 집중하죠.

또한 대부분이 킹덤(kingdom)형, 즉 위에서 아래로 떨어지는, 킹(king)의 명령에 의해서 움직입니다. 이런 구조 속에서 조직 역량은 끌어올리기가 어렵습니다.”

몰입 직원의 비율만 11% 더 올려 대략 일에 참여도가 낮은 직원 비율과 비등한 또는 그 이상의 비중을 차지하게 만들더라도 이후 노동 생산성의 질은 달라진다. 이를 위해서는 구성원들간의 공동 목표설정을 구축해야하며, 그 과정에서의 소통방식도 전보다 부드러워야한다.

이에 대해 김기찬 교수는 ‘공감(共感,empathy)’과 ‘공유(共有, sharing)'을 답으로 제시했다.

“공감과 공유는 조직과 구성원들 간의 이해관계에서 빚어지는 마찰을 줄여주고, 나아가 공동 목적을 향하는 개인별 목표의식이 서로 ‘연대(連帶)’하여 최상의 성과를 이룰 수 있도록 도와줍니다.”

공감과 공유는 개인에 대한 관심을 높여주고, 그 관심으로 하여금 조직과 업무의 참여도를 활발하게끔 만든다. 이는 곧 ‘몰입’ 직원을 형성하는 데에 기초가 된다. 공감과 연대에 따라 ‘몰입’의 정도(程道)는 밀도를 더해간다.

(좌)무역경제신문 이금룡 발행인 (우)가톨릭대학교 김기찬 교수가 인터뷰 진행중이다.
▲사진 : 무역경제신문

김기찬 교수는 이를 사회학자 피터 드러커의 ‘비전공감(shared vision, Drucker, 1954)’를 인용해 총 5단계로 분류했다. 김 교수가 분류한 ‘몰입’의 5단계는 ▲1단계: 강점탐구(AI). ▲2단계: 다자생존(Survival of the Friendliest), ▲3단계: 하이터치로 공감하는 회사 만들기(Higher touch:‘Empathy & Empowerment’), ▲4단계: 지속적인 목적을 공유하는 회사 만들기(Envisioning:shared vision,Drucker), ▲5단계: 전진 사례로 함께 성장하기-전진의 법칙(Progress Principle) 순으로 나뉜다.

다섯 단계는 △각각 조직의 강점을 찾아 약점을 보완하고, △‘적자생존’ 보다는 모두가 같이 산다‘는 ’다자생존‘을 통한 팀 네트워크를 형성하며, △미션과 목표를 공유하면서, △상하 개인이 신뢰를 기반한 ’하이터치(High-touch)'로 교감하고, △마지막으로 함께 성찰하며 성장해나가는 과정을 담고 있다.

그리고 이 과정의 중심에는 ‘공감’으로 빚은 관계가 눈에 뜨인다.

“‘전체는 부분의 합보다 크다’는 고언(古言)에 영감을 받아 2012년부터 2016년까지 4년간 구글이 진행한 ‘아리스토텔레스’ 프로젝트에서는 성과를 냈던 팀과 그렇지 못한 팀을 가로지른 바로미터가 바로 ‘타인에 대한 경청’이 있었습니다.

‘경청’이라는 행동을 통해 따르는 포용과 협력은 집단지성의 순환적 기능을 담당합니다. 아이디어와 아이디어가 모여 교류를 나누면서, 보이지 않던 청사진이 형상화를 거쳐 결과물이 나타나죠.”

물리적인 상하경계와 절차보다도 ‘내용’에 무게를 두고, ‘일’에 있어서도 ‘어떻게 (How)' 보다 ’왜(why)'에서 의미를 찾으려하는 요즘이다. 그 의미를 찾으려는 질문에 귀를 기울이는 ‘공감’에서부터 ‘몰입’을 향한 첫 단추를 끼워지고, 동기가 부여된다.

“몰입이 가능한 회사는 직원과 조직 모두에게 배우며 성장할 수 있는 터전이 됩니다. 몸도 마음도 같이 이바지했을 때 맺어지는 열매는 결국 그 이바지함에 대한 대화에서 비롯된다는 것을 잊지 말아야겠지요.”

 

新 ‘기업가 정신’ 필요...'사람‘과 ’사회‘와 함께하는

’호모 엠파티쿠스‘ 리더십이 근간

흔히 ‘기업가 정신’ (Entrepreneurship)이라고 하면, ‘변화’와 ‘민감(敏感)’, ‘혁신(革新)’으로함축된다. ‘외부의 변화에 예민하면서도, 기회 추구를 망설이지 않고, 새로운 가치 창조를 향한 갈망과 의지를 피력하는 정신’, 이 ‘기업가 정신’은 ‘개발(開發)’과 ‘발굴(發掘)’, ‘육성(育成)‘과도 일맥상통하며, 이후 신제품 및 신사업분야의 등장배경에 근간으로 자리하고 있다.

안타깝게도 이러한 기업가 정신은 그 의미가 점차 퇴색되어가고 있다는 우려가 인다. 2020년 5월 전국경제인연합회가 발표한 기업가정신지수는 90.1(2018년 기준)을 기록했다, 전경련 측에 따르면, 해당 지수는 조사가 시작된 1981년 당시 183.6에서 50% 이상 하락한 수치다.

국내뿐만 아니라 대외적으로도 한국의 기업가 정신 관련 지수는 하락세를 보였던 바다. 당장 덴마크 (9.2%), 핀란드(8.2%) 등과 다르게 한국은 2.4%에 그쳤다.

이는 세계 평균 2.8% 보다도 0.4% 더 낮았다. 하락세가 두드러진 데에는 당장 외부환경 요소에 수요와 소비가 줄면서, 이에 따른 생산•공급 또한 위축되었고, 이에 기업활동과 선호도 등이 떨어졌다는 분석이 인다.

하지만, 마냥 외적 악조건 속에서 기업가정신의 성장이 멈추었다고 해석하기에는 우리의 자생력이 부족했다는 비판이 일기도 했다. 이에 김 교수는 기업가 정신이 성장할 수 있는 토대로 ‘사람’에 주목할 것을 강조했다.

“4차 산업혁명의 흐름 속에서 ‘사람’, ‘인적 자원’의 중요성은 재차 대두되고 있습니다. 이 인적자원이 성장할 때, 기업가도 성장할 수 있습니다.”

김 교수가 제안한 신(新) 기업가의 정신은 ‘근로자의 헌신과 이들이 낸 성과를 공유하는 제도를 통한 혁신의 선순환’이다. 다시 말해, ‘기회 추구’에 ‘협력’, ‘공조’의 가치를 부연하는 것이다.

“한국은 사람투자에 보다 집중해야합니다. 시대가 변해도 ‘사람’, ‘인재’의 중요성은 변하지 않습니다. ‘사람’을 길러내기 위해서는 현 제도에 변화를 두려워 않는 혁신이 동반되어야하고, 아울러 공조(共助), ‘협력’의 가치관이 확립되어야합니다.”

2020년대에 들어서면서 기업에게 던져진 화두는 ‘협력(協力)·융합(融合)·통섭(通涉)’이다. 김 교수는 세 가치의 중요성을 아록, 사회에 협조를 묻고 답하는 소통이 기업가 정신의 현실화에 필요하다고 말한다.

“기업이 사회교류와 협력의 플랫폼이 되고자 할 때, 기업가정신의 본연의 뜻을 찾을 수 있다고 생각합니다. ‘기회’와 ‘창조’는 홀로 오롯이 이뤄낼 수는 없으니까요. 어느 때보다도 ‘다자협력’이 필수가 되었습니다. 결국 사람과 사람이 도와 서로의 필요충족 요건을 채우는 방식에서 길을 찾을 수 있으니까요.”

달라진 기업가정신의 행(行)할 리더의 모습도 바뀌어야한다. 김기찬 교수는 ‘공감하는 인간(호모 엠파티쿠스)’를 2020년대의 새 리더의 상(想)으로 거론했다.

“반복하게 되지만, 지금의 리더는 솔선수범만으로는 안됩니다. 직원들을 격려해야하죠. 몰입하고 창조할 수 있도록 배경을 만들어주고, 아울러 나아갈 수 있도록 과정마다 함께 논의해야하죠. 논의할 때에는 ‘지시형’ 대화가 아닌 ‘수평적 시선’에서 듣고 말하는 ‘공감형’ 대화가 수반되어합니다. 오늘날의 리더는 이 대화를 나눌 줄 알아야합니다.”

국가의 지속적인 생산성은 ‘사람(Man power)'에서 비롯된다. 단순한 ’투자비용‘으로서 사람을 바라보기보다, 경쟁력 있는 인적 자원으로서, 업무의 능력을 발휘할 수 있고 그에 따른 자아발전을 이룩할 수 있다면 이는 곧 기업의 수익률과 가치를 높이는 길로도 이어진다.

코로나 바이러스 감염사태가 장기화되는 와중에 맞이한 새해, 그간 원점에서 재도약을 다짐하는 우리 앞에 놓인 미래는 불안이 가득하다. 그 불안한 미래를 직원과 경영진이 함께 고민하는 기회가 많아질수록 올 한해 회사의 잠재력을 드높일 ‘몰입’ 비율은 더욱 단단해질 것이다.

“몰입이 타오를 수 있도록 서로가 도와야합니다. 무조건적인 밀어붙이기 보다는 목소리 하나하나를 듣고 촘촘하게 짠 설계도를 펼칠 것을 당부드립니다.”